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第３９８４冊目 福祉リーダーの強化書: どうすればぶれない上司・先輩になれるか
何となく取っつきにくさを感じてしまう就職したての年上の部下
リーダーの立場にある職員が、年上の部下に苦手意識を感じてしまう原因は多種多様。が、もし苦手意識を感じるのが、入社したばかりの年上職員、あるいは経験年数が二、三年程度の年上職員である場合、リーダー職員の準備不足が最も大きな原因の一つであると指摘しなければならない。
福祉の職場で働き始める人の年齢層は幅広い。新卒で就職してくる若者たちもいれば、他の業界で社会人経験を経て、三〇代あるいは四〇代で福祉の業界に飛び込んでくる人もいる。さらに上の五〇代あるいはそれ以上の年代の人が新卒職員として働き始めるケースもある。もはや、どんな年代の人が福祉の職場で働き始めても驚かない。そんな時代になった。
こうした時代になっているからこそ、リーダー職員は新卒職員育成に関して準備万端でなければならない。準備が不十分で、接し方を間違えると、“困った事態”が発生する。信頼関係が築けない。「なぜ、こんな若造の言うことを聞かなきゃいけないんだ」と反発姿勢を示されることもある。新卒職員を指導できない状態が続くと、他の職員からもリスペクトされなくなる。リーダーとしての自信は急低下。年上の部下をうまく育てられなかったという経験がトラウマとなり、それ以降、年上の職員が入社してくる度に、心穏やかではなくなる。新卒職員から信頼が得られないという事態が繰り返され、気がつくと、誰からもリスペクトされない最悪の状態に陥る場合もある。
こうした事態を避けるためには、年上の部下との接し方に関して、基本原則を学ぶしかない。次に示すポイントをしっかりと目を通し、年上の部下とよい関係を作るリーダーとなるための準備に取りかかろう。
相手の年齢と人生経験をプラスの眼差しでみる。
相手の年齢をリスペクトしている、人生経験をプラスの眼差しでみているということが、相手に伝わるような態度、姿勢、言葉遣いで接する。
業務レベルの高さをさりげなく示し、なぜ年上の自分がリーダーであるか、その理由がわかるようにする。
これらの基本原則のなかで、最も重要なのは、年上の部下に対するリスペクトの気持ちだ。少しでもマイナスの視点で相手をみると、それは高い確率で相手に伝わる。マイナスの視点は、“伝導性”が高いとう特性があるからだ。もしマイナスの視点が伝わったら
どうなるか、信頼関係は未来永劫築けない状況になってしまう。
なぜ、私がこの点を声高に強調するのか。理由は、年齢を積み重ねた職員を軽んじる発言を福祉の職場で漏れ聞くケースがあるからだ。例えば、ある福祉事業所を訪ねたとき、若手職員が次のような話をしているのを漏れ聞くことがあった。
「あのおっさん、いい年して、こんなこともできなくて困るよね。何であんな人雇ったんだろ」。
こうした声をあげる職員はその職場のなかで特異な存在ではなかった。しかも、リーダーの立場にある職員も、日頃から、年輩の新卒職員に対して敬意に欠ける発言を繰り返していた。実は、若手職員や他の職員が平気で年輩職員を「おっさん」呼ばわりし、軽視する発言を繰り返していたのは、リーダーが悪い手本を示していたからである。
リーダーがこうした状況を生み出すことは決して許されない。リーダーに求められるのは誰に対してもリスペクトを示す姿勢だ。常に、この姿勢を貫き通さなければならない。
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第３９８３冊目 福祉リーダーの強化書: どうすればぶれない上司・先輩になれるか
ストレスとうまく付き合い、感情コントロールができる人
ストレスやプレッシャーとうまく付き合い、常によい心の状態で働く力、いわゆる、ストレス・マネジメント・スキルは、福祉の職場で働くすべての人が習得すべき重要なスキルの一つである。
このスキルが不十分であると、冷静な判断ができなくなり、精神的に追い込まれやすくなる。感情コントロールがうまくできなくなり、自身の持ち味を十分に発揮できなくなる。結果的に極めて低いパフォーマンスに終わるという状況に追い込まれる。
こうした状況の防止に向けて、管理監督者レベルのリーダー職員がイニシアチブをとり、職員が働きやすい組織環境の醸成に全力を尽くす。悩みや困り事について気軽に相談できる体制を整備する。ワーク・ライフ・バランスの充実に向けた勤務体制を整備する。職員が相互に協力し合える組織環境づくりに努めていく。
同時に、職場全体でストレス・マネジメントの基本的考え方とスキルの習得に向けた研修会、あるいは勉強会を開催する。新任職員のプログラムに、ストレス・マネジメント・スキルの基本が学べる機会を提供する。常に最善のパフォーマンスが披露できる職業人となるためのポイントを学べるようにする。
他者からの耳が痛い指摘、批判の声、注意に対して、冷静かつ謙虚に向き合る人
ともに働く仲間からの意見や指摘は、よき職業人を目指す人にとっては、大きな宝物となる。自分が見落としていた部分を気づかせてくれる機会を提供しくれるからだ。
もちろん、他者からの指摘には“耳が痛い”ものも含まれる。例えば、利用者への直接介護に携わる自分自身の言動が、「利用者の尊厳を大切にしていない」「利用者のプライドを傷つける接し方となっている」といった指摘がさなれることがある。
また、意図的ではないのだが、無意識のうちに苦手意識を感じる業務・利用者から逃げていたという点を、他者のストレートに指摘されるケースもある。
たとえつらくとも、福祉の職場でプロとして働く人は、他者からの“耳が痛い”指摘から逃げてはならない。その指摘に対して、冷静かつ謙虚に向き合う姿勢を身につけなければならない。他者からの指摘を的を得ているケースが多い。権利侵害へと発展しかねない行為を、未然に指摘してくれるアドバイスとなるからだ。
では、どうすれば、“耳が痛い”指摘に冷静かつ謙虚に向き合える職員が育成できるのだろうか。最も有効な方法は、リーダーがよき手本を見せることだ。日常の業務場面で、人の意見に真摯かつ姿勢ある態度で耳を傾ける姿勢を示す。的を得ている指摘の場合は、すぐさま改善を図る。そんな姿勢を率先垂範して示すことが、部下・後輩にとっては一番のよきモデルになる。“耳が痛い”指摘に冷静に向き合う職員を育てる基盤になる。
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第３９８２冊目 福祉リーダーの強化書: どうすればぶれない上司・先輩になれるか
-チームワークに貢献できる人
チームワークとは、二人以上の小集団が、強い帰属意識を共有しながら力を合わせ、共通の目標達成に向けて行動を起こし成果を生み出す、という意味である。
チームワークに貢献できる人になるためには、まず全メンバーがチームに対する強固な帰属意識をもつことが必要になる。続いて、チームが掲げる目標の確認が求められる。そのうえで、達成に向けた具体的な行動計画（アクションプラン）を立案する作業に取りかかる。計画には、達成に向けて一人ひとりのチームメンバーが何をするのか、役割分担も明確にする。達成に向けた行動を起こした後には、進捗状況を確認する。このような一連の取り組みを通して、皆で協力して目標の達成を成し遂げたとう果実が共有できるようにする。
自分の意見を会議の場で表明できる人
自分の考えを整理して、チームの仲間が理解できるように伝える。会議の場で、自分の考えを明確に示す。これはすべての職員が果たすべき重要な使命の一つである。
残念ながら、福祉職場のなかには、この重要な役割を十分に果たせていない人が少なくない。利用者の生活の質を左右する重要なキーパーソンであるはずなのに、会議中、自分の意見を表明しない。そういう状況にある人を数多く見かける。この点について、福祉職員と話をすると、「意見を言うのは苦手」「反論や否定が恐くて発言できない」といった見解を耳にするケースが多い。
もしあなたの職場に、「苦手だから意見が言えない」というう部下・後輩がいるとすれば、リーダーとして、彼らの明言しなければならない。苦手意識は、行動を起こして、自分のなかから振り払っていく。そんな積極果敢な姿勢が求められる。
反論されたり否定されたりするのが恐くて発言できない状況に陥っている人には、どうアドバイスするか。この場合も、まず、リーダー職員が伝えなければならないのは、介護の意味である。そもそも会議とは、さまざまな意見を出し合う場である。異なる意見が出ることに意義があるのだから、提案や意見に対して、反論や否定をするような意見が出るのは、ごく自然なことである。会議がしっかりと機能している事実を物語っている。この点をリーダー職員は部下・後輩にしっかりと伝えなければならない。
とはいえ、職業人としての経験が浅い段階で、自分の意見が真っ向から反対されるという経験をすると、立ち直れなくなるのも事実だ。このケースの場合、リーダー職員にぜひ試してほしいのが次に二点だ。
一つは、何らかの会議の場で、尻込みしている職員に発言する機会を提供する。しかし、その場で突然指名されると、戸惑ってしまうので、事前に、「次回の会議の場で、〇〇さんへの支援の方法についてあなたの意見を聞かせてください」とお願いする。その際に、「事前に、メモでもいいから、あなたの考えを見せてもらえます」と付け加えておく。後日、発言の下書きメモを見せてもらう際には、どうすれば、わかりやすい発言になるか、アドバイスする。こうすれば、本人にとっては、落ち着いて意見が言いやすくなる。
会議の場を迎え、当該職員が無事発言をした場合には、リーダーはサポート役に回り、ポジティブな発言でフォローする。こうすれば、「発言してよかった」という印象をもってもらえる。こうしたサポートを積み重ねることで、自分の意見が示せる人になれるよう導いていく。
リーダー職員にぜひ取り組んでほしいのはもう一つのチャレンジは、意見が言いやすい会議の場の設定だ。例えば、利用者への支援方法を検討するケース会議の場では、「何か意見はありますか」と参加者に問いかけるだけでは意見が出にくいため、その場合は、意見の引き出し方法を一工夫する。おすすめなのは、7センチ×7センチサイズの付箋紙を活用した方法だ。参加者に付箋紙を各々5枚ずつ配布して、こう伝える。「それでは、5分で、〇〇さんに今後どういう支援をしていけばいいと思うか、付箋紙に書き出してください」。
5分後には、参加者が書き出した付箋紙を、会議テーブルの上や壁に張り出しながら発表してもらう。1枚1枚順番に付箋紙を読みあげるという形で発表してもらうので、意見表明が楽にできるようになる。皆が付箋紙を通して意見を出しているので、会議に主体的に参加しているという意識も高まる。
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第３９８１冊目 福祉リーダーの強化書: どうすればぶれない上司・先輩になれるか
誰に対してもプラスの視点でみられる人
利用者に対してプラスの眼差しを向ける。これは福祉の職場で働くすべての人に求められる基本原則である。マイナスの視点でみるという誤った習慣がつけば、相手を軽んじるような言動に陥るケースがあるためだ。
例えば、認知症の利用者が何度も同じことを介護職員に繰り返し聞いてくるとする。もし介護職員が「どうして同じことを何度も聞くの！」と語気を荒げる対応を示すとすれば、間違いなくその職員はマイナスの視点えみるという罠に陥っている。利用者は職員を困らせようと思って、何度も同じことを聞いてくるのではない。わからないことがあって、困っているためだ。認知症の利用者の立場からいれば、さっき聞いたことを忘すれている。１回1回が本人にとっては“初めて”の行動なのだ。高齢者福祉の世界で専門職として働いているのであれば、この点を踏まえたうえでの対応を本来すべきである。それができなくなっているのは、無意識のうちに、「何度も同じことを聞いてきて、困る！」という思いを抱いているからだ。いつの間にかマイナスの視点でみるという罠に陥っているためである。
プラスの眼差しは、ともに働く同僚、後輩、部下、先輩、上司に対しても必要だ。マイナスの視点でみると、相手の言動を、「相手が間違っている」「相手が悪い」と決めつける姿勢に陥りやすくなる。相手に対するマイナスの思いは、伝導性が高く、すぐに相手に伝わってしまう。相手も心穏やかではなくなる。信頼関係の低下、人間関係の悪化につながる。チームワークが機能しなくなる。
これらの問題の解決を図るには人と人との信頼関係構築に向けた大原則に立ち返るしかない。他者をプラスかつポジティブな視点でみるという原則である。実際にこの見方を習得してもらうための取り組みとしては、マイナスにみえる行動をプラスに翻訳して理解するという方法がある。「不快だな」「何となく嫌だな」とマイナスの視点でとらえた相手の行為を、プラスの眼差しで翻訳する。そのうえで、アプローチの仕方を見直していく方法である。
例えば、Ａ職員の仕事ぶりを、常々「遅くて困る」というマイナスの視点でみていたとしよう。この見方を翻訳に取りかかる。「仕事にゆっくりじっくり丹念に取り組む」とプラスの視点を十分に盛り込んだ形で翻訳する。そのうえで、「なぜそんなに遅いのか」というマイナスの視点に基づく働きかけではなく、「着実に取り組む姿勢で、利用者に喜ばれている。その姿勢を維持できるように、焦らせるような態度は示さない」といったポジティブなアプローチが示せるようになる。
続いて、B職員のケース。A職員とは正反対で、「いつも忙しそうに動き回り、落ち着きがない」という見方がされていた。この場合は、プラスの視点でこう翻訳する。
「非常に責任感が強く、少しでも多くの業務を行おうと頑張るタイプ」。そのうえでアプローチをこう変更する。「業務量を他の職員と同じ量まで減らす」「業務の打ち合わせのとき、どの業務をどれくらいの時間でやるか、おおよその目安を示し、業務をこなせるようにする」。こうしたアプローチでB職員に対応すれば、抵抗感なくアドバイスを受け止めてくれるだろう。
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第３９８０冊目 福祉リーダーの強化書: どうすればぶれない上司・先輩になれるか
利用者の権利を守る人
利用者の権利を守るのはすべての職員が果たすべき重要な使命である。この使命を果たすためには、まず何が保障すべき権利であるのか、を明確に把握することが必要である。具体的には「利用者の権利」をすべての職員で確認することが必要となる。
続いて、権利侵害行為や虐待はそう誤解されかねない行為も含めて決して許されない、という点を職員全員で共有する。リーダー職員は、すべての職員に繰り返し、どのような権利を守るために働いているのか、そのためにはどのような態度、姿勢が求められるのか、伝え続けていかなければならない。虐待防止についても、内部研修を毎年欠かさず開催し、決して許されないという意識を根づかせていくことが必要である。
自分のキャリアに責任をもつ人
業務を行ううえで、不足しているスキルがある場合は、習得に向けて行動を起こす。こうした姿勢あるいは行動様式は、どの業界・業種で働いていよとも、身につけておくべき基本項目といえる。
ところが、福祉領域においては、この姿勢が十分に共有されているとはいえない。
「わからないことをそもままにしている」「より専門性を磨くための努力をしない」などといったことがまかり通る傾向にある。
福祉専門職という表現が使われるようになって久しいが、実際には、専門職と呼ぶレベルに達していない職員を目にするケースは決して少なくない。本当はわからないことがたくさんあるのに、「私は現場で学んできたから大丈夫」「勉強しても、そんなの現場では通用しない。今更学ぶ必要はない」などと学びを軽視する声を耳にすることもよくある。
こうした状況からチームを救うには、学ぶことの大切さをリーダー職員が伝え続けることが必要となる。最も有効な方法は学んだことを実践に活かすという手本を示していくことである。
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第３９７９冊目 福祉リーダーの強化書: どうすればぶれない上司・先輩になれるか
-健全なる危機意識をもつ人
福祉の職場で働くかぎり、リスクとは無縁ではない。好む好まざるかにかからわず、必ず、リスクに向き合うことになる。
利用者が今、保持している力をこれからも失わないようにサポートするには、リスクとは向き合わなければならない。大切なのは、リスクに対する目配りを十分にしながら、保持する力を存分に発揮できるようサポートしていくことである。万が一、うまくいかないことがあったとしても、リスクへの対応が十分になされていれば、本人がケガをしたたり、命の意見にさらされる事態は回避できる。リスクを踏まえた対応がなされていれば、再チャレンジに向けた取り組みにスムーズに移行できる。
しかし、リスクに適切に向かう姿勢を身につけるのは容易ではない。油断をすると、危ういと思われることはすべて避ける。「事なかれ主義」の罠に陥ってしまう。危ないから、何もさせない。危ないからチャレンジなんてとんでもない。そんな罠に落ちってしまうケースだ。
だからこそ、リーダー職員は強く意識しなければならない。健全なる危機意識をもち、事項防止に力を注ぐと同時に、利用者の成長や能力発揮に貢献できる職員の育成に努めていかなければならない。
危機意識を共有する職員集団を作りあげる際に、有効なのが「職場内ハザードマップ」作成の取り組みだ。各部署の職員に、部署ごとに、マップ作成を行うよう指示を出す。自分たちが働く職場のなかに、ハザード（著しい危険）をもたらすリスクはないか、個人ではなくチームで洗い出す作業に取り組んでもらうのだ。
「職場内ハザードマップ」を作る際には、次の三つの視点から、部署内（ユニット内）にリスクを洗い出す。
第一は、「場所」である。これまで、部署内で作成した事故や「ヒヤリ・ハット経験」をベースとして、危うい場所のリストアップ作業に取りかかる。例えば、特定の居室の前の廊下が滑りやすい、つま先が上がりにくい利用者はつま先部分が引っかかって転倒しやすい、などといったリスクをリストアップしていく。
第二は、「時間」である。特定の危うい出来事が発生する時間をリストアップしていく。朝食の時間帯には何らかの事態が発生しやすい。昼食後の時間に何らかの問題が発生しやすい、といった時間軸からみたリスクの洗い出しだ。
第三は、「状況」である。どのような状況になると、危うい出来後が発生するか。何らかのトラブルが発生するか、についてピックアップしていく。
それを、見える形で書き出していく。「場所」「時間」「状況」に三つの要素を考慮したリスクを一目でわかるように書き入れていく。例えば、「昼食後の時間、Bユニット内のリビングで、A氏とB氏が顔を合わせると口論になりやすい」といったイメージである。
こうしたリスクを書き出せば、防止に向けた取り組みも、的を得たものが作成できる。リスクのイメージが明確なので、すぐに実践に移せる有効性の高い防止策が立案しやすくなる。
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第３９７８冊目 福祉リーダーの強化書: どうすればぶれない上司・先輩になれるか
問題意識をもって業務に取り組み改善やレベルアップに貢献できる人
問題意識をもって働くのは、すべての業界・業種で働く人に共通に求めれられる基本姿勢の一つだが、福祉の世界ではこの意識が浸透しているとはいえない。原因は、リーダーの立場にある人が、部下・後輩に対して、問題意識の意味を明確、明快に伝える取り組みを行っていないことに尽きる。
問題意識という表現は、職業人として働き始めれば誰もが耳にするお馴染みの言葉だ。「問題」そして「意識」という簡単な熟語から成り立っているので、多くの人が「意味がわかっている」と思い込んでしまう。
だが、問題意識という表現を、現実には理解していない人が圧倒的に多い。問題意識は何らかの意識をもつことだけを要求する表現ではなく、行動を起こして、何かをなりとげることを意図する表現である。日頃当たり前に行っている業務を、本当にこれでよいのか、徹底的に利用者の立場にたち、クエスチョンを投げかけるという意味がこめられているのだ。この意味を理解すれば、自分が何をしなければならないか、把握できる。
まず取り組まなければならないのは業務の点検だ。そうすれば、当然のごとく、よいろころも確認できるし、不十分・不適切なところも確認できる。よいところは今後もその状態の維持を図る。あるいは、さらなるレベルアップを図るための行動を起こす。不十分・不適切なところは、改善に向けて行動を起こす。
リーダーは、問題意識の意味を正しく伝え、職員が職場の問題解決やレベルアップに貢献できる人に育っていくようサポートしていくことが求められる。
