第3997冊目 「権力」を握る人の法則 ジェフリー・フェファー (著), 村井 章子 (翻訳)

 

 

 

 

実績と昇進は関係ない!


実績と昇進の関係にかkしては組織的な調査が行われており、数多くのデータがそろっている。あなたが賢いキャリア戦略を立てないなら、まず事実を知っておくべきだろう。多くの組織、多くのポストで、実績はさほど重要な意味を持たないことが、データによって明らかになっている。つまりあなたの仕事ぶりや目標達成度はおなじみの人事評価にも反映されないし、在任期間や昇進にすらさほど影響しないのである。

 

社会心理学者のデービッド・スクールマンは、いまから二〇年ほど前に、公共部門で働く事務職三五四人の人事評価結果を調査した。この調査では、人事評価を担当した上司との関係性に基づいて職員を分類している。具体的には、上司が着任する前からその職場で働いていた職員、上司が直接関与した審査において上司の推奨によって採用・昇進した職員、上司が推奨しなかったにもかかわらず他の人の推奨で採用・昇進した職員、いった具体である。この最後のケースでは、上司は自分が推奨しなかった職員を評価することになる。このように分類したうえで、スクールマンは、採用・昇進審査への関与の有無はその後の人事評価にどう影響するかを調べた。

 

読者のご想像の通り、上司は自分が採用・昇進審査で〇印をつけた職員には、元からいた職員や当初バツ印をつけた職員よりも高い評価を与えていた。人事評価の客観的な基準が決められている場合でさえ、審査への関与の有無が評価に関係してくることが確かめられたのである。とりわけ自分の反対を押し切って採用された職員に対する評価は、〇印の職員はもちろん、元からいた職員よりも低かった。スクールマンの研究は、採用の決定といった深い関与がその後の人事評価を左右することを示した。この結果一つとっても、個人の評価に影響するのは、仕事の成果よりも上司との関係性であることがうかがえる。

 

昇進(昇格、昇給またはその両方)に関する広範な調査でも、社員の運命が実績とさほど関係しないことが確かめられている。一九八〇年に経済学者のジェームズ・メドフとキャサリン・エイブハラムは、企業の給与は実績よりも年齢および在職期間との相関性が強いと指摘した。その後にアメリカをはじめ世界各国を対象に行われた調査でも、この指摘の正しさが確認されている。たとえばオランダの航空機メーカー、フォッカーの事務職のデータを分析したところ、「きわめてよい」の評価を得た人の昇進率は、「よい」の人より一二%高いだけだった。一方、多くの研究が、学歴、人種、性別などさまざまな要素が昇進と関係づけられることを検証している。実績も統計的に有意な関係は認められるものの、その影響はきわめて小さい。たとえば、さまざまな業種の社員二〇〇以上を対象した調査では、上司は部下の昇進・異動を決定する際に、在任期間、学歴、残業時間、欠勤を考慮したうえで、実績を勘案することが明らかになっている。また連邦公務員を対象として調査では、人事評価に実際の生産性はあまり反映されていないことが判明した。この調査では、実績とは無関係に学歴の高い人ほど昇進したことが確かめられている。

 

 

第3996冊目 「権力」を握る人の法則 ジェフリー・フェファー (著), 村井 章子 (翻訳)

 

 

 

実績が成功を約束しないのは、CEOなどの高い地位だけではないし、またアメリカだけの現象でもない。インドのある大企業でマーケティング担当役員だった女性は、自分をトップリーダーとして認定してほしいとCEOにアピールした。認定されれば報酬は平の役員より三〇%アップするし、昇格の可能性も高くなる。この女性は何の根拠もなしに厚かましい要求をしたわけではなく、売れ行き不振に陥ったブランドを立て直し、さらにインドの有力な広告コンテストで賞をとったばかりだった。だがこのはなばなしい成果にもかかわらず、要求は却下された。

 

実績が昇進(どころか地位の維持)を約束してくれないのと同様、お粗末な成績が解雇や左遷に直結するわけでもない。著名なコンサルティング会社LECGのCEOマイケル・ジェフリーは、在任期間を通じて、赤字続きだったにもかかわらず、まる三年にわたってCEOの座を維持した。最終的には自ら辞任を申し出たのだが、最後の二年間で株価は八〇%も下がっている。この下げ幅は同業他社よりはるかに大きい。ジェフリーは会長と親交があり、取締役会を仕切る手腕に長け、かつ会社が抱える問題を前任者(創業者だる)になすりつけることによって、三年間とは言えともかく生き延びたのだった。また、ある医療機器メーカーのCEOは、株価は横ばい、売り上げは伸びても利益は増えないという状況で、一〇年近くトップの座に居座った。幹部クラスがごっそり会社を辞めていき、後任が見つからない有様だったにもかかわらず、このCEOの報酬は上がり続け、地位はびくともしない。会長をはじめ取締役会と太いパイプを持っていたおかげと考えらえる。以上の例から言えるのは、上司がご満悦であれば、仕事の出来不出来はさほど問題ではないということである。逆に上司を不快にさせたら、いくら実績があっても首は危うい。

 

立派な業績を上げればご機嫌取りなどしなくても自ずと上に行けると考えるのは、多くの人が犯しがちな重大な思い違いの一つである。その結果チャンスをみすみす逃し、賢いキャリア形成に失敗することになる。もしあなたが上をめざすなら、仕事さえできればいいのだろうという考えは捨てた方がいい。この点をよくわかっていれば、この事実をうまく生かせるようになる。

 

 

 

 

 

 

 

 

第3995冊目 福祉リーダーの強化書: どうすればぶれない上司・先輩になれるか 久田 則夫 (著)

 

 

 

 

実現力

 

リーダーに今、求められるのは、問題解決や業務レベルの向上を目指して、行動を起こすことだけではない。問題解決や業務レベルの向上をやり遂げていくことだ。

 

リーダーは、行動を起こすことだけで終わらない。行動を起こし、所期の目標達成に向けて全力を尽くす。そして、着実に成果をあげていく、実現力が求めらている。

 

万が一、行動を起こしたが、やり遂げられなかった場合はどうするか。誠意をもって取り組んだんのであれば、失意のどん底に沈む必要はない。うまくいかなかった原因を特定したうえで、計画を練り直す。そのうえで再チャレンジすればよい。プロフェッショナルな職業人として、何かにチャレンジするときには、こうした不退転の姿勢が求められる。

 

納得感

 

あえて、断言する。今、組織やチームを率いるリーダーに求められるのは、部下に対する説得力ではない。説得はストレートな言い方をすると、力技だ。上司と部下という立場で、上司に力で説き伏せられれば、部下はひとたまりもない。心の中では、「違う」と思っても、「はい」と答えてその場を逃れようとする。上司の指示に従うのはポーズだけ。心はついていかない。

 

説得に頼ると、上司は就いているポストが高ければ高いほど、裸の王様状態になる。本当は誰もついてきていないのに、「人望がある」と勘違いする。部下・後輩は、指示に対して「はい」と答えているが、本当はそうではないという事実に、心底では何となく気づいているケースもある。そのために、不安感が強くなる。心穏やかではなくなる。心がうまくコントロールできなくなり、より強く部下に接するようになる。こうして、さらに人の心が離れるという悪循環を招くようになる。

 

信頼されるリーダーになるためには、力に頼らない関係づくりが必要だ。

 

そのためには、「どんな態度や方法で話しかければ納得してもらえるか」「どんな伝え方をすれば納得してもらえるか」を考えたうえで、部下・後輩に接することが必要になる。

第3994冊目 福祉リーダーの強化書: どうすればぶれない上司・先輩になれるか 久田 則夫 (著)

 

 

 

 

 

 

気づき力

 

この場合の気づき力とは、次の二点に対するものを指す。

 

一つは、利用者および家族に関する気づきである。どのような思い、ニーズがあるか気づく。どのような困り事、生きづらさに直面しているか気づく。どのような持ち味、強みがあるか気づく。何を、どのようなタイミング、手順は方法で支援してほしいか気づく。そして、チームリーダーの立場であれば、この点について自らがよき手本を見せることが求められる。

 

もう一つは、組織全体・部門・部署に存在する課題や問題、改善すべき点に関する気づきだ。福祉の職場の恐いところは、他のサービス業と比べると「お客様」からのクレームが出にくい点。そのため、危機意識が薄れ、気づく目、気づく感性が鈍ってしまうことがある。

 

職場がこの罠に陥れば、業務レベル低下は止まらなくなる。食い止めるためには、リーダーが率先してよき補填を見えるよう努めなければならない。部下として働く職員に対して、課題や問題の解決に向けて邁進する姿を見せることが必要となる。

 

率先垂範力

 

利用者や家族のニーズに気づいたら、充足に向けて速やかに行動を起こす。十分な支援ができていない事実に気づいたら、自ら改善に向けて速やかに行動を起こす。率先垂範し、まずは自分が行動を起こす。そんなよき手本を部下・後輩に示すことがリーダー職員には求められる。

 

同様に、職場内の課題や問題についても、速やかに改善策の立案と実施に取り組むようにする。問題や課題によっては、直属の部下に指示を出し、改善計画の立案、実施を指示することもあるだろう。

 

どのようなケースであろうとも、最初の一歩はリーダーが踏み出す。常に率先垂範する姿勢を示すことが必要になる。

第3993冊目 福祉リーダーの強化書: どうすればぶれない上司・先輩になれるか 久田 則夫 (著)

 

 

 

 

共感力

 

共感力とは、相手の視点から物事をとらえ、考える力だ。この力は、利用者や家族に対して発揮されなければならないし、部下・後輩に対しても示さなければならない。チームリーダー、主任、中間管理職の立場であれば、上司に対しても発揮することが求められる。

 

共感力を発揮するためには、専門的な知識が求められる。認知症、知的障害、発達障害精神障害がある人の立場にたつためには、認知症や各種障害に対する的確かつ十分な知識が必要になる。支援した経験があるだけでは、相手の立場にたつことはできない。支援する側からとらえた利用者像にすぎないからだ。

 

部下、後輩、上司に対する共感に関しては、今、その人はどのような役割を担っているのか、どのような使命を果たすことが求めれているのかを理解することも必要だ。それがわかっていなければ、もし自分が同じような役割や使命を担う立場になるとどのような心理状況になるか、思いを巡らすことはできない。相手に立場を把握できなければ、適切かつ的確に、相手をサポートすることも困難になる。

 

共感を言葉だけに終わらせず、行動へと移すには、専門性を磨き、ともに働くすべての職種・職階職員の役割と使命に関する理解を深める取り組みが必要となる。

 

スタッフ・エンパワメント

スタッフ・エンパワメントとは、「職員の成長や能力の発揮を妨げる阻害要因を特定し、要因の除去に向けて必要かつ適切な対応策を講じて、成長をサポートしていく一連の活動」を指す。

 

この力を発揮するには、部下が、職員として「何を十分に成し遂げているのか」「何を成し遂げられていないか」、把握する取り組みが必要となる。成し遂げられていない事柄に関しては、原因を精査したうえで、成し遂げられるようサポートしてく。

 

例えば、行動障害のある利用者へ支援が十分にできていない状況があり、その原因が、行き当たりばったりの対応でよしとする甘い姿勢があったとする。この場合、不適切との訴えがなされる可能性がある点を指摘し、「このままではいけない」という危機感を職場全体で共有するよう働きかける。

 

続いて、行動障害関連の書籍を整備し、自己学習ができるよう環境整備する。外部の研修に派遣し、学んだことを職場に持ち帰ってもらう。他の職員への伝達研修を行ってもらい知識の共有を図る。こうした一連の取り組みを通して、職員のエンパワメントを着実に図っていく。

第3992冊目 福祉リーダーの強化書: どうすればぶれない上司・先輩になれるか 久田 則夫 (著)

 

 

 

コミュニケーション力

 

コミュニケーション力は、心と心を通わせる力を指す。相手の思いを的確に理解すると同時に、自分の思いを的確に伝えていく力である。

 

 この力を身につけるためには、多くの人が見落としがちなコミュニケーションの基本特性を理解する必要がある。とりわけ重要なのは、次の三点だ。

 

第一は、「伝えたから伝たわるとは限らない。伝わるように工夫をするという特性」。相手が「わかった」と意思表示をしたとしても、本当に思いが伝わっているとは限らない。思いが伝わるよう知恵を絞る。身につけたすべてのコミュニケーション・スキルを用いて、伝え方を工夫する姿勢を示す。

 

第二は、「本人が言葉にして伝えくれたことが、本人の思いを言い表しているとは限らないという特性」。思いを理解するためには、表情、仕草、これまでの関わりなどを通して得た情報を整理分析し、理解に努めていくという姿勢が必要となる。

 

第三は、「人がある時点で示した思いは、時の流れや置かれている状況が変わることによって、当初把握したものとは異なるものに変貌を遂げることがあるという特性」。ある時点で思いを確認したから、それで終わりとはとらえない。その後の関わりのなかで、気持ちの変化や新たな思いの発見に努める姿勢が必要となる。

 

こうした原則を把握したうえで、コミュニケーション・スキルに磨きをかけていくことが必要となる。

 

 

 

人望力

 

人望力とは、人からリスペクトされ、信頼される力を指す。この力を身につけるためには、リスペクトされる何かを手に入れるべく努力しなければならない。他の職員から「すごい。いつかああなりたい」「一緒にいると自分の成長にもつながる」と思われる部分を磨く必要がある。

 

では、具体的にはどのような部分を磨くのか。ポイントは次の通りである。

 

品性や品格、身だしなみ、話し方、物腰などといった一人の人間としての総合的魅力・立ち居振る舞い、段取りなど

 

専門的な知識、高度なスキルという業務に関するもの

 

ものの考え方やとらえ方、志、倫理観、人間観といった思考特性・価値観に関するもの

 

思いやり、優しさ、心配り、気遣いなど他者への姿勢に関するもの

 

人への理解、思いの把握など対人理解に関するもの

 

これらの点をレベルアップし、磨きをかけていくことが必要となる。

第3991冊目 福祉リーダーの強化書: どうすればぶれない上司・先輩になれるか 久田 則夫 (著)

 

 

 

 

-できない理由探し部下

 

業務のレベルアップや見直しを訴えると、必ずといっていいほど、出くわすのが「できない理由探し」に走る人だ。得意なのは、「時間がない」「人が足りない」という言い訳。リーダー職員として長年の経験がある人も、部下が発するこの言い訳には一瞬怯んでしまう。ギリギリの人員配置であることは事実だし、時間があり余っているわけでもない。

 

が、「時間がない」「人が足りない」から無理な注文は出せないと白旗を揚げて退散するのが、リーダー職員としてとるべき選択であろうか。答えはノーだ。もし、改善しなければならない重要な案件があるのであれば、こうした声に安易に屈してはならない。

 

そもそも、限られた時間のなかで、業務を行うことが求められるのは福祉の業界だけではない。人員配置について基準をクリアしている状態であるなら、「人が足りない」という言葉に簡単に屈する必要はない。今や、どのような業種、業界もギリギリの人員配置のなかで業務遂行がなされている。しかし、他の業界では改善が必要な案件であるとき、ギリギリの人員配置で一杯一杯だから、何もしないで放置することなどあり得ない。福祉の業界でも、知恵を絞り、工夫をして、改善に向けた時間を確保する。そのうえで最善の解決策や改善策を立案し、実行に移していくことが求められているのである。

 

では、いったい「できない理由探し」に陥っている職員にどう向き合えばよいのだろうか。

 

心を動かすには、なぜ改善に取り組むのか、丁寧な説明が必須条件となる。重要なのは、“なぜ”という部分。部下が納得できるよう、わかりやすい言葉で丁寧に説明する。今、改善に向けて行動を起こさなければ、どのような事態が発生する可能性があるのか、説明をする。例えば、こんな具体に。

 

「この間、ご家族から、日中活動についてやることもなく、ラウンジの椅子に座っているだけの時間が長すぎる、とご指摘を受けました。今回は要望という形で、ご家族の口調は穏やかでしたが、何も対応をしないと苦情に発展する可能性もあります。この段階で速やかに対応したいと思っています。それには皆さんの力が必要です。ぜひ力を貸してください」。

 

協力を呼びかけたうえで、「まずは実現可能な取り組みに着手しましょう」と提案する。最初から高いレベルを要求すれば、尻込みして、「できない理由探し」の姿勢に戻ってしまう恐れがあるので、慎重を期す。最初の一歩としては、ちょっとした工夫とアイディアでクリアできそうな取り組みから始める。ほんの小さな一歩のように感じるかもしれないが、そんなことはない。できない理由探しに奔走し、何もしないで終わっていた状況と比べれば、雲泥の差だ。成功体験を積み上げていけば、次のハードルに向かう自信も生まれる。