第3685冊目 福祉リーダーの強化書: どうすればぶれない上司・先輩になれるか 久田則夫(著)

 

 

福祉リーダーの強化書: どうすればぶれない上司・先輩になれるか

福祉リーダーの強化書: どうすればぶれない上司・先輩になれるか

 

 

 

たった一人の品格なき言動、立ち居振る舞い、身だしなみが、社会的評価の失墜になる可能性があることを強く意識する。常に職業威信(職業に対するブランド価値)が高まるような言動、立ち居振る舞い、身だしなみを心がけるようにする。

 

 

気さくな態度が、他者から見ると「不適切だ」と指摘を受ける場合がある。どのような言動、立ち居振る舞い、身だしなみが望まれるのか、他者視点を必ず考慮する必要がある。

 

 

一人の社会人として、そして、リーダーとして、どのような言動、立ち居振る舞い、身だしなみ、マナーを習得する必要があるのか、情報収集し、学ぶよう努める。

 

 

職場内での同僚、部下、後輩に対する態度や姿勢にも礼儀と節度が必要である。礼節ある態度でも、気さくで、親しみのある、話しやすい関係は作ることはできる。職場内で多くの職員が「友だち言葉」を用いるようになると、気持ちが緩んだ危うい職場と化すケースがある。また、利用者とのふれあいよりも、職員同士の気楽な会話を優先する、利用者不在(あるいは利用者ニーズ後回し)の職場に陥ってしまうケースがあるので要注意だ。

第3685冊目 福祉リーダーの強化書: どうすればぶれない上司・先輩になれるか 久田則夫(著)

 

 

 

福祉リーダーの強化書: どうすればぶれない上司・先輩になれるか

福祉リーダーの強化書: どうすればぶれない上司・先輩になれるか

 

 

 

思いつきで何の説明もなく、意見をコロコロ変える状態が続くと、やがて誰も意見や提案に心から耳を傾けなくなる。

 

新しい試みへのチャレンジは、職場の発展に貢献できるワクワク感と同時に、「うまくいかなかったらどうしよう」「うまくやれるか心配」などといった不安感を職員にもたらす。だからこそ、方針がコロコロと変わり、混乱をもたらさぬよう細心の注意を払うよう心がける。

 

 

一度、ある決断を下し、その方向に動き始めたものの、その後、状況が急変し、撤回しなければならないという事態は起こりうる。万が一、そうした事態が生じた場合は、誠意ある態度で、説明を尽くすよう努める。リーダーシップを発揮する人の重要な役割は、一度出した提案をどんな状況があろうとも決して引っ込めないことではない。先に出した提案に不十分な部分があり、最善の成果が出せないと気づいたときには、撤回を躊躇しない姿勢をもつ。もちろん、そのときには、部下の理解と納得が得られるよう、説明を尽くすのが基本原則である。

第3684冊目 福祉リーダーの強化書: どうすればぶれない上司・先輩になれるか 久田則夫(著)

 

 

福祉リーダーの強化書: どうすればぶれない上司・先輩になれるか

福祉リーダーの強化書: どうすればぶれない上司・先輩になれるか

 

 

 

不機嫌な態度はともに働く仲間を不安にさせてしまう。リーダーシップを発揮する立場にある人はこの点を心にしっかりと刻み、常に安心感を与えるような態度や表情で働くよう心がける。

 

 

リーダーは、部下に対してはいうまでもなく、誰に対しても、笑顔であいさつを心がけなければならない。笑顔は人の心をリラックスさせる注目すべき作用がある。あいさつは、あなたのことを大切にしていますと相手に伝える最良かつ最強のコミュニケーション手段となる。

 

 

部下が不安になるような態度や姿勢は働く意欲を根こそぎ奪ってしまう。自分が無意識のうちに示す仕草、立ち居振る舞い、動作、言動に、人を不安にさせるようなものはないか、振り返り、万が一、見直すべき点が明らかになった場合は、先送りせず、必ず、修正に努める。

 

 

万が一、部下として働く職員のなかに、不機嫌オーラを示す人がいる場合は、その状態を放置してはならない。話をする機会を速やかにもち、何がその職員を追い込んでいるのか、原因の把握に着手する。プライベートなことで困難を抱えている、何らかの理由で心が不安定な状態に追い込まれているなど、原因が、浮かびあがってきた場合は、解決に向けたアドバイスをする。

第3683冊目 福祉リーダーの強化書: どうすればぶれない上司・先輩になれるか 久田則夫(著)

 

 

 

福祉リーダーの強化書: どうすればぶれない上司・先輩になれるか

福祉リーダーの強化書: どうすればぶれない上司・先輩になれるか

 

 

 

新しいことを提案したり、改善に向けた要望を示したりする場合には、「わかりきっていることだから詳しく説明するまでもない」という態度で臨まない。説明し尽くす姿勢を基本原則とする。

 

自分の考えを他者に示す前に、考えを整理する時間をしっかりともつ。その際には、①何を提案したいのか、伝えたいことを整理する。②なぜ、その提案が重要なのか、提案を受ける人が納得するような根拠を明確にする。③聞き手(部下)にとってわかりやすく、心から納得できる伝え方を工夫する。

 

自分の提案に対して、部下から質問が投げかけられたときは、ポジティブな姿勢で受け止める。「楯突いている」ととたえるのではなく、職場をよくしたいと思っているからこそ質問してくれるのだと、という前向きな視点で受け止めて、丁寧に説明する。

 

日頃から部下とコミュニケーションを取り、今、各チーム、各部門、各部署では何が起こっているか、現状把握に努める。こうした取り組みを通して、担当チーム・部門・部署の状況を把握したうえでの発言であるということが相手にわかる存在になるよう心がける。

第3682冊目 福祉リーダーの強化書: どうすればぶれない上司・先輩になれるか 久田則夫(著)

 

 

 

福祉リーダーの強化書: どうすればぶれない上司・先輩になれるか

福祉リーダーの強化書: どうすればぶれない上司・先輩になれるか

 

 

 

  • 誰もが積極果敢に学ぶ環境づくりはリーダーの重要な使命である点を忘れないようにする。

    他の職員の学ぶ意欲を揶揄したり、批判したりするような言動は示さない。

    学ぶこと自体が目的化して、それを業務に活かすことができない職員がいる場合は、学びを実践に活かすことができない職員がいる場合は、学びを実践に活かすことの大切さをわかりやすく丁寧に教えるようにする。

    リーダーの仕事は、さまざまな意見を集約して、チームメンバーが納得できる合意形成を行っていくこと。これができなければ、チームの一体感は薄れるし、部下から「意見がもとめられない上司」とのレッテルを貼られ信頼も得られない。

    会議の開き方、進行方法について勉強し、活発な意見交換と意見集約、整理の方法を着実に身につける。部下から意見や提案がなされているときは、何を提案しているのか、頭のなかで強く意識しながら整理に努める。部下の発言を要約し、「今の発言は○○という提案でした」と伝えるのも効果的。司会者が要約することによって、他の職員も発言者の意見・提案をあらためて確認でき、しっかりと脳裏に焼きつけられるようになる。

第3681冊目 福祉リーダーの強化書: どうすればぶれない上司・先輩になれるか 久田則夫(著)

 

 

福祉リーダーの強化書: どうすればぶれない上司・先輩になれるか

福祉リーダーの強化書: どうすればぶれない上司・先輩になれるか

 

 

 

 

  • 部下から相談を受けるときには、相談に集中する。他の業務を行いながら話を聞く。マルチ・タスク的な聞き方は避ける。話を聞く際には、必ず相手が「聞いてもらった」」という印象を受ける所作、動作を示すようにする。よそ見をしながら聞いたり、別のことを気にしている動作を示したりするなどの行為は厳禁。
  • 強い関心をもって聞いていることが相手に伝わるような聞き方をする。また、相手が話した内容に即した反応やコメントをするよう心がける。悩みごとに関する相談であれば、解決に向けて協力するという姿勢が伝わる言動を心がける。
  •  ともに働くすべての職員に対して、日頃から、敬意を込めた接し方、話し方を心がける。上から目線の言動は示さない。
  • 自分とは異なる考え方や意見を述べる人を避けたり、嫌がったりする態度はどんなことがあろうとも示さない。異なる意見をポジティブに受け止めるという姿勢を貫く。
  • 意見の合う人だけで自分の周りを固め、意見が合わない人を排除するような姿勢は決して示さない。すべての人を受け入れ大切にするという姿勢をもち続けるよう心がけなければならない。
  • たとえ部下がミスを犯したときでも、強い叱責口調で相対するのは厳禁。相手の心は離れるだけで終わる。リーダーシップを発揮する立場になれば、叱責口調、命令口調などは、パワー・ハラスメントとの申し立てを部下から起こされる可能性がある点を心すべきである。

第3680冊目 福祉リーダーの強化書: どうすればぶれない上司・先輩になれるか 久田則夫(著)

 

 

 

福祉リーダーの強化書: どうすればぶれない上司・先輩になれるか

福祉リーダーの強化書: どうすればぶれない上司・先輩になれるか

 

 

 

何か問題が発生したとき、上司がまず取り組まなければならないのは、「何があったのか」、事実を冷静沈着に確認することである。

事実を確認する際には、責め立てるような口調や姿勢は厳禁。問い詰めるような言動を示すと、相手は身を守ることで心が一杯一杯になる。冷静に何があったのか振り返ることができなくなる。

相手に責任を取るように促す発言は、事実確認を確認する手段では、決して示してはならない。もし部下職員に責任を取る場面があるとすれば、故意や悪意が事実として明確になるケースくらいであるという点を忘れないようにする。

問題発生後の事実確認によって、特定の職員の介護方法・支援方法など不十分であることが明らかになった場合は、正しい技術の習得に向けたアドバイスを行う。利用者や家族からの苦情・申し立てのケースであれば、申立人に不十分な介護が行われていたという事実があったこと、事務所として職員の介護・支援の向上をサポートする体制が十分でなかったことが原因にあるという点を伝え、謝罪の意を示す。故意や悪意などによって発生した案件でなければ、責任は特定の個人に帰すのではなく、事務所が担う。この原則に沿いながら、今後の防止策を明示するというプロセスを踏むことが重要である。